Cultura: Un Producto De Su Estructura Organizacional!

Image for post
Image for post

La mayoría de gerentes sigue creyendo que la cultura es la clave para cualquier proceso de transformación y una palanca esencial para el éxito y el crecimiento empresarial y están parcialmente correctos.

No es necesario decir que, para que RRHH pueda desarrollar una cultura comprometida, colaborativa, empoderada, orientada a los empleados, innovadora y centrada en la creatividad, primero debe asegurarse de que su estructura organizacional esté basada en los Principios de Diseño de Sistemas Abiertos, es decir, en una jerarquia no dominante, es decir en una estructura organizacional expansiva y tropofilica.

Así es, la cultura organizacional (cualquier cultura) es una consecuencia de su estructura organizacional.

¿Cuándo fue la última vez (si alguna vez lo hizo) que determinó cuál es su estructura organizacional? No, no me refiero a fenotipos, o formas y apariencias como por ejemplo “jerarquias planas” u “horizontales.” Me refiero a su genotipo, es decir a los Principios de Diseño Organizacional. Así lo pensé, casi nadie lo hace. Por qué no? Porque la mayoría de personas (incluidos los directores ejecutivos y gerentes de recursos humanos) no tiene ni idea de ello!

Los directores ejecutivos y la alta gerencia (incluidas las personas de recursos humanos) han estado demasiado ocupados lidiando con los síntomas de su jerarquía restrictiva como para pensar siquiera en su estructura organizacional, y mucho menos en los Principios de Diseño de Sistemas Abiertos.

Image for post
Image for post

Pero, mas vale tarde que nunca!

La mayoría de los directores ejecutivos y de RRHH parece estar contenta con un lugar de trabajo “diseñado para promover la colaboración, la creatividad y la autonomía”, ignorando el hecho de que derribando paredes en su lugar de trabajo y creando “muchos espacios sociales abiertos para fomentar una mayor interacción entre colegas”, no cambia nada sobre su estructura organizacional o principios de diseño. Incluso si nadie tiene una oficina, ni siquiera el CEO, no ayudaría a construir una “cultura de apertura”, donde todos tengan la misma voz.

Estos son intentos inútiles de lidiar con los síntomas de las jerarquias dominantes, es decir las típicas estructuras restrictivas y tropofóbicas, mejor conocidas como burocracias, que no sirven en lo absoluto para construir una cultura positiva; por el contrario, estos intentos fútiles solo aumentan el cinismo y la apatía. De manera similar, cualquier política y programa que tenga como objetivo apoyar el pensamiento creativo y crítico, habilitar el empoderamiento y generar confianza, solo exacerbará la toxicidad de las culturas que son consecuencia de una jerarquía dominante o estructuras restrictivas y tropofóbicas.

No tener horas de trabajo fijas para que los empleados tengan un mayor control sobre su tiempo parece, de hecho, un esfuerzo encomiable. Sin embargo, desarrollar una cultura abierta requiere mucho más que tener control sobre el tiempo de uno, o tener equipos de liderazgo que realicen reuniones y “sesiones de diálogo” para “construir la alineación e impulsar el compromiso”.

Darles a los empleados “el poder de elegir” no los hace sentir necesariamente “capacitados y comprometidos”.

Con el fin de no solo sentir, sino también saber que están verdaderamente capacitados, los empleados deben tener la capacidad de elegir sobre su propio trabajo, sin que un supervisor o gerente les respire en la nuca.

El control y la responsabilidad deben ocurrir en el nivel en el que se toman las decisiones.

“Pagar para que obedezcan” ya no funciona!

La claridad de propósito, objetivos, reglas y regulaciones no pueden materializarse dentro de jerarquías dominantes o estructuras restrictivas y tropofóbicas.

El compromiso no se trata de interacciones cara a cara con experiencias compartidas. Esta es la razón por la que los eventos de creación de equipos como cenas corporativas anuales, eventos deportivos y de ocio, ayuntamientos, sesiones de banquetes y más, son solo diversión y una pérdida absurda de recursos!

Cuando los empleados comparten experiencias juntos y comprenden mejor los desafíos de sus colegas, pero están restringidos por una jerarquía dominante, tienden a ser aun más cínicos y apáticos.

No es suficiente que los empleados entiendan su propósito. Tener un buen propósito no le da sentido al trabajo que realizan si saben que no tienen la responsabilidad sobre su propio trabajo.

El coaching se ha convertido en un gran negocio precisamente porque los “expertos” siguen exacerbando los síntomas de las estructuras restrictivas mientras se engañan a sí mismos y a todos los demás.

La flexibilidad de dónde y cuándo trabaja la gente y de su forma de vestir, es agradable, pero no hace nada para cambiar una estructura restrictiva, a pesar de una gran cantidad de programas sofisticados, por ejemplo, FlexSpace, FlexDress.

La necesidad de fomentar una cultura abierta y colaborativa dentro de la empresa es un síntoma claro de una jerarquía dominante o estructura organizacional restrictiva tropofóbica porque este tipo de cultura surgiría naturalmente como consecuencia de los Principios de Diseño de Sistemas Abiertos.

Solo está desperdiciando recursos valiosos al tratar de involucrar a su personal a través de vías “inteligentes” como:

  • Oficinas abiertas y estaciones de trabajo.

Los beneficios en el desarrollo de su capital humano son obvios. Las empresas invierten considerablemente para atraer y reclutar talento y, sin embargo, no logran realmente desarrollarlos y capacitarlos para que puedan contribuir de la mejor manera posible a la organización.

Pasar miles de horas desarrollando a sus empleados en muchas áreas, por ejemplo, liderazgo, creatividad, habilidades digitales, etc., no ayudará a su gente a trabajar de manera más inteligente y eficiente a menos que primero transforme su jerarquia dominante, es decir, el ADN restrictivo y tropofobico de su organización.

De manera similar, la introducción de programas “para impulsar la movilidad interna y para apoyar a los empleados en su desarrollo el desarrollo profesional” no ayudará a su gente a mantenerse ágil y adaptable sin transformar primero la naturaleza restrictiva y tropofóbica de su estructura organizacional.

Los “empleados felices y comprometidos” son los mejores voceros que cualquier organización puede esperar, ¡pero rara vez los encuentras! Esto solo resalta la omnipresencia de las estructuras burocráticas (restrictivas / tropofóbicas).

Con la automatización inteligente, la inteligencia artificial y otras interrupciones, el desarrollo de las personas es un imperativo comercial. Pero las personas no podrán mejorar las habilidades existentes o adquirir nuevas (por ejemplo, resolución de problemas complejos, liderazgo, pensamiento crítico y creatividad) hasta que se transforme el ADN restrictivo y tropopfobico de su organización.

El desarrollo del capital humano a nivel fenotípico — cambiando la mera apariencia de su empresa — no da como resultado una fuerza laboral sostenible y eficaz. Como la automatización y la digitalización transforman el panorama laboral, necesita un entorno propicio para el aprendizaje sostenible.

Construir adaptabilidad y resiliencia, ya no es lo suficientemente bueno porque ambos son reactivos y, por lo tanto, están un paso por detrás del cambio y, por ende son insostenibles y están condenados.

El mayor desafío puede parecer la actitud y la mentalidad del empleado, por ejemplo, los Millennials. Sin embargo, atraer candidatos con una actitud positiva junto con un fuerte deseo de aprender no contribuirá al desarrollo del talento dentro de estructuras restrictivas y tropofobicas.

Otro desafío, fomentar una cultura de aprendizaje y crecimiento personal dentro de la organización, tampoco funcionará hasta que se transforme el ADN restrictivo y tropofobico de la organización.

Inculcar una mentalidad de aprendizaje y crecimiento no es necesario dentro de las estructuras expansivas y tropofílicas porque las personas aceptan naturalmente los desafíos, se benefician de los obstáculos y aprenden de los reveses y la retroalimentación dentro de las organizaciones expansivas y tropofílicas.

Los líderes y gerentes de personas no necesitan ninguna “capacidad” para establecer esta mentalidad positiva de aprendizaje y crecimiento en sus personas. Solo necesitan la sabiduría para transformar sus organizaciones restrictivas y tropofóbicas en expansivas y tropofilicas y ver cómo emerge una mentalidad positiva por defecto. Sin embargo, demasiados “expertos” insisten en que para lidiar con los complejos desafíos de la fuerza laboral de hoy en día las organizaciones “necesitan líderes y gerentes de personas capaces de generar transformaciones personales y organizacionales”, el llamado “Líder Transformacional”, pero no logran hacerlo porque se enfocan en los síntomas mientras dejan la enfermedad, es decir, un ADN restrictivo y tropofóbico, intacto!

No es sorprendente que menos del 10% de los líderes tengan los conocimientos y capacidades adecuados para impulsar con éxito la transformación personal y organizacional porque la mayoría de los líderes ha estado desarrollando, creciendo y fomentando las capacidades incorrectas de la mano de empresas de consultoría muy rentables.

JC Wandemberg Ph.D.

Presidente y Fundador

Sustainable Systems International

Sobre el author: El Dr. Wandemberg es consultor internacional, stock trader, catedrático y analista de asuntos económicos, ambientales, sociales, administrativos, y politicos. Por los últimos 30 años el Dr. Wandemberg ha colaborado con corporaciones, comunidades, y organizaciones integrando sostenibilidad a través de procesos de auto-transformación orgnizacional y mediante Principios de Diseño de Sistemas Abiertos, catalizando una Cultura de Transparencia, Confianza, e Integridad.

Get the Medium app

A button that says 'Download on the App Store', and if clicked it will lead you to the iOS App store
A button that says 'Get it on, Google Play', and if clicked it will lead you to the Google Play store