Image for post
Image for post

El crecimiento genera complejidad y la complejidad puede frenar al crecimiento si uno no sabe aprovecharlo.

No hay duda de esto. Sin embargo, la pregunta es ¿por qué?

La respuesta simple es debido a las estructuras organizacionales tropofobicas y restrictivas (es decir, las burocracias) que la mayoría de las organizaciones aun mantiene dondela alta dirección se aleja cada vez más de las líneas de frente y la visión del fundador comienza a disiparse.

Las empresas con estructuras organizacionales tropofobicas y restrictivas, es decir, la mayoría de las existentes, nunca tendrán un verdadero sentido de su misión, mucho menos de su Visión, y cualquier pequeño sentido que pueda haber sido inicialmente imbuido por el fundador pronto se perderá. Y sí, en los mercados de rápido movimiento de hoy, si alguien sigue manteniendo una burocracia … ¡ciertamente está condenado al fracaso!

Pero, ¿qué pasaría si la complejidad se convirtiera en su mejor aliado?

Bueno, esto ya esta pasando y es lo que las organizaciones más exitosas ya están haciendo. Sin embargo, la mayoría de estas empresas ni siquiera está consciente de ello! Por ejemplo, Amazon, Netflix, Apple.

Sí, se trata de transformar la debilidad de la complejidad en una fuerza. Sin embargo, para ello, la alta dirección debe estar plenamente consciente de los principios de diseño organizacional detrás de cualquier estructura de trabajo, de modo que cada persona en la organización no sólo comprenda y entienda el propósito fundamental de la organización, es decir, la visión del fundador, sino más importante aun, que esté plenamente comprometida con esta visión por convicción propia!

Zook & Allen dicen “En una base de datos que tenemos de 8.000 empresas, encontramos que sólo una de cada nueve compañías en el mundo en los últimos 10 años ha alcanzado un nivel modesto de crecimiento sostenido y rentable. Los tiempos de ciclo de las empresas en muchas industrias se están pareciendo al ciclo de vida de las moscas de la fruta — más y más corto. Empresas jóvenes escalan cada vez más rápido, estableciendo nuevos registros cada década y las empresas más antiguas pueden colapsar mucho más rápido de lo que hemos visto antes.”

Esto es parte de las crecientes incertidumbres relevantes y las discontinuidades de sistemas ya señaladas en 1963 por el científico social Fred Emery.

Datos recavados por Zook indican “Una de las estadísticas más poderosas de nuestro estudio de cinco años, en el que visitamos 40 países, es que el todas las compañías más grandes dicen que hay barreras para alcanzar sus objetivos de crecimiento … y 94% de estas barreras son ahora internas.”

Estas barreras no son la falta de cuota de mercado, la saturación del mercado, tecnologías imposibles de obtener, competidores imbatibles, las regulaciones gubernamentales, la desaceleración económica, es decir externas. El 94% de las veces estas barreras son internas y más de dos tercios de estas razones primarias fueron relacionadas con la complejidad y cómo algunas empresas envejecen prematuramente.

Esto no debe ser ninguna sorpresa, ya que estos problemas internos comenzaron a surgir y ser notados por primera vez en los años 60, como señaló Emery, precisamente cuando el ambiente del mundo comenzó a experimentar crecientes incertidumbres relevantes y discontinuidades de los sistemas que hizo de la estructura burocrática algo inútil, ya que no estaba diseñada para este tipo de entorno (es decir, turbulento e incierto), sino para un entorno competitivo donde el método de comando y control funcionó maravillosamente.

Lo que Zook y Allen llaman “la maldición de la organización matriz” es simplemente la consecuencia de una creciente burocracia. En su estudio, encontraron que la mayoría de las empresas de más de $ 5 billones desarrollaron de 9 a 14 capas entre la gerencia y las líneas de frente!

Las llaman “distorsiones de la burocracia”, pero éstas no son distorsiones, así es como una estructura burocrática está diseñada para funcionar, son simplemente las consecuencias de una burocracia creciente donde todo se distorsiona y la visión del fundador original se pierde entre la miríada de metas y objetivos.

La mejor medida de la salud dentro de una empresa son los elementos de la visión del fundador.

Les Wexner de L. Brands simboliza la visión/mentalidad del fundador. Wexner fue incluido en un estudio reciente como el fundador y CEO más exitoso en el mundo. Por desgracia, a excepción de un puñado de empresas como Amazon, Netflix, Virgin, SpaceX, sólo el 13% de las personas dentro de la mayoría de las empresas se relacionan con la misión, y probablemente aún menos con su visión.

Es sólo cuestion de sentido común que cuando la gente se siente emocionalmente conectada con el negocio, está por lo menos cinco veces más propensa a invertir tiempo personal, asegurándose de resolver cualquier problema en ese instante o a encontrar una solución innovadora.

¡Alas! La diferencia entre una empresa donde todos se sienten empoderados por su visión y una empresa donde la gente no puede esperar para volver a casa al final del día (TGIF).

No es de extrañarse el por qué las empresas que no pueden ver el potencial completo en su visión tampoco puedan crecer?

La necesidad de sentirse “empoderados” por un propósito común o visión es más evidente con los millennials, como señala Zook “Cuando miras las encuestas de lo que quieren los millenarios, en la parte superior se encuentran los valores de la empresa y lo que esta significa- usualmente mas allá del dinero y muchas otras consideraciones financieras.”

Nada tiene mayor poder que un ideal/visión compartido, de ahí la importancia cada vez mayor de la visión del fundador.

La “solución” ofrecida por Zook y Allen está en crear muchas “experiencias fundadoras” en una empresa y/o por medio de retroalimentación, asegurándose de que las personas que están tomando las decisiones, sean las personas en primera línea.

Hay dos problemas con esta “solución”. Primero, si fuese posible la creación de muchas “experiencias fundadoras,” estas diluirían toda la Visión. En segundo lugar, esta “solución” sólo podría funcionar si una estructura organizacional tropofilica ya está en su lugar para empezar.

Warren Buffet ha hablado de manera sabia e intuitiva sobre el “ABC del fracaso” es decir, la Arrogancia, la Burocracia y la Complacencia.

Estos tres factores demuestran simple pero profundamente la importancia de los principios de diseño organizacional, que son, en esencia, el antídoto para el ABC del fracaso, a saber, contra la Arrogancia: la Humildad, contra la Burocracia: la Democracia Participativa; y contra la Complacencia: ¡El poder de la Visión del fundador!

A la salud del poder de la Visión de Su Organización!

JC Wandemberg Ph.D.

Presidente & Fundador

Sustainable Systems International

Sobre el author: El Dr. Wandemberg es consultor internacional, profesor y analista de asuntos económicos, ambientales, sociales, administrativos, y politicos. Por los últimos 30 años el Dr. Wandemberg ha colaborado con corporaciones, comunidades, y organizaciones integrando sostenibilidad a través de procesos de auto-transformación orgnizacional y mediante Principios de Diseño de Sistemas Abiertos, catalizando así una Cultura Tropofilica de Transparencia, Confianza, e Integridad.

Get the Medium app

A button that says 'Download on the App Store', and if clicked it will lead you to the iOS App store
A button that says 'Get it on, Google Play', and if clicked it will lead you to the Google Play store