PRINCIPIOS DE DISEÑO ORGANIZACIONAL (Parte 2)

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Organización Burocrática o Primer Principio de Diseño Restrictivo del Comportamiento Humano (1PD)

La burocracia es un principio de diseño organizacional para la administración de organizaciones que involucran una estructura de autoridad específica y un conjunto de reglas y regulaciones claramente definidas. La burocracia se puede encontrar en organizaciones grandes o pequeñas, formales o informales, públicas o privadas, como gobiernos, corporaciones, iglesias, escuelas, partidos políticos e incluso hogares. Una de las claves del desarrollo histórico de la burocracia fue proporcionada por Max Weber (un sociólogo alemán) que la consideró característica del movimiento hacia una organización social racional en las sociedades modernas con gobiernos basados ​​en “un sistema de leyes donde los líderes obtienen sus oficinas a través de procedimientos legales y el poder para gobernar se confiere a sus posiciones en lugar de a ellos mismos como individuos “(Weber, 1947). Claramente, un concepto utópico de burocracia.
La burocracia, como una estructura de administración, también puede verse como relacionada con la creciente complejidad de la sociedad. El sociólogo francés, Emile Durkheim (1933), vio las sociedades en términos de la división del trabajo dentro de ellas. En las sociedades primitivas, la división del trabajo es relativamente pequeña y se basa en gran medida en la edad y el sexo. A medida que las sociedades se vuelven más complejas, sus miembros ya no comparten las mismas experiencias y, por lo tanto, se requiere una nueva base para unir a las personas con la colectividad. Durkheim caracterizó a la sociedad moderna como basada en la “solidaridad orgánica”, en contraste con las sociedades primitivas basadas principalmente en la “solidaridad mecánica”.
La mayoría de las instituciones u organizaciones pueden clasificarse como de diseño organizacional burocrático que sigue los principios restrictivos de disminución de variedades de una jerarquía dominante tropofóbica o, como dijo Fred Emery, una estructura de Primer Principio de Diseño (1PD) (Emery, 1993).
Hace unos cien años, la palabra burocracia significaba algo bueno. Tenía la connotación de un enfoque “racional” y “eficiente” para organizar algo, llevando la misma lógica al trabajo gubernamental e institucional que las líneas de ensamblaje llevadas a las fábricas (Bjerknes, 1993).
Esto obviamente ya no es el caso. Las burocracias y las necesidades humanas han estado en conflicto desde los albores del homo sapiens como una lucha por los valores humanos, la realización individual y la igualdad social (Kranz, 1976). Aunque Max Weber introdujo e idealizó el término burocracia a comienzos del siglo XIX, su surgimiento, como ahora lo conocemos, se remonta a fines del siglo XVII con el advenimiento de la competencia de la economía mundial y los recursos (Emery, 1977). A fines del siglo XVIII, cuando se produjeron grandes adquisiciones organizacionales (desencadenadas por avances tecnológicos en el campo de la generación de energía y las comunicaciones) la burocracia se desarrolló completamente y comenzó la institucionalización de las burocracias con sus jerarquías dominantes de supremacía personal (Emery, 1977; Hyneman, 1950; Kranz, 1976).
La omnipresencia de la estructura organizacional burocrática se explica mejor por el ambiente tipo III del momento (es decir, perturbado y reactivo) que favoreció y permitió la institucionalización de las jerarquías dominantes (Emery, 1993). Y también por perspectivas basadas principalmente en Max Weber, que lo considera “técnicamente superior en teoría a otras formas de organización” (Reinhard, 1962).
La estructura burocrática fue ‘legitimada’ por la Teoría X y el taylorismo, que ven a los humanos como máquinas no explotadas por completo (Carnevale, 1995). Esta es la razón principal por la cual las estructuras burocráticas no pueden ofrecer lo que la teoría detrás de ellas espera que entreguen.
La estructura burocrática fue diseñada para “instrumentos”, no para humanos capaces de un comportamiento con propósito o en busca de ideales.
La piedra angular de una estructura de 1PD es la redundancia de las partes. Las partes redundantes se basan en lo que Feibleman y Friend (1945) llamaron “serialidad subjetiva” donde la relación rectora entre dos partes es la de “dependencia asimétrica”, es decir, el intercambio de partes es necesario para una de las partes solamente (Ibid).
Debido a esta dependencia asimétrica, las estructuras de 1PD son intrínsecamente amplificadoras de errores (Emery, 1977).

Esto se puede ver como: E = (1 — P) Donde: E = error P = probabilidad de error, y = número de partes redundantes dentro del sistema. Además, el principio rector de la dependencia asimétrica también causa la bifurcación de las dos funciones primarias de comunicación, es decir, informar e instruir (Emery, 1977), reduciendo así la “comunicación” a una calle de sentido único, ya sea para informar o para instruir.

Este tipo de estructura organizacional se caracteriza por un pensamiento lineal y jerarquías restrictivas de partes altamente dominantes.
En este tipo de estructura, la coordinación y el control del trabajo se ubica al menos un nivel por encima de los que realizan el trabajo (Emery, 1993).

La estructura burocrática de 1PD limita el comportamiento y era posiblemente apropiada para el entorno perturbado y reactivo de un tiempo pasado (es decir, durante la primera revolución industrial). Este tipo de entorno exigía organizaciones a prueba de iletrados y reductoras del comportamiento/variedad. En ese entonces, la consideración de Weber de la burocracia como superior a cualquier otra forma de organización probablemente estaba justificada. Las personas eran (y hasta cierto punto todavía lo son) consideradas como poco confiables e incompetentes (de ahí la necesidad de supervisores). La tarea era (¿es?) Hacerlos tan estandarizados e intercambiables como sea posible para lograr mejor su función como engranajes en una máquina (Emery, 1977, 1995).
A pesar de su omnipresencia, las estructuras burocráticas no pudieron, no pueden y nunca podrán entregar lo que la teoría detrás de ellas espera que entreguen porque los humanos no son instrumentos sino seres capaces de un comportamiento con propósitos mayores e incluso de ideales.
Las burocracias restringen deliberadamente el comportamiento de sus elementos desde individuos forzados (en el mejor de los casos) en busca de simples metas, y muy lejos de ser individuos en busca de ideales.
La diferencia entre un individuo que busca simples metas u múltiples objetivos y uno que busca un ideal es particularmente evidente en un entorno turbulento (caracterizado por el aumento de las incertidumbres relevantes y las discontinuidades del sistema) donde los objetivos y las metas deben redefinirse continuamente.
Las cinco disciplinas (es decir, maestría personal, aprendizaje en equipo, visión compartida, pensamiento sistémico y modelos mentales) consideradas por Peter Senge (un “experto” en sistemas de pensamiento) como esenciales para una “organización de aprendizaje” están deliberadamente restringidas por estructuras burocráticas. Por lo tanto, las burocracias evitan que las organizaciones se conviertan en organizaciones de aprendizaje, i.e., inteligentes. Esto es particularmente negativo en nuestro entorno turbulento donde el aprendizaje continuo es esencial para la supervivencia.

El entorno turbulento se notó por primera vez como emergente en 1962 (Emery y Trist, 1965) y ahora se ha convertido en un fenómeno aceptado y continuo (Antonovsky, 1993; Gordon, 1992; Gregersen y Sailer, 1993; Kiel, 1994; Jurgen, 1995).
En un entorno no turbulento, fue posible predecir, con bastante precisión, la trayectoria de un sistema dado y, por lo tanto, tenía sentido concentrar la mayoría de los recursos en los medios hacia el fin previsto (Emery, 1993). Lamentablemente, la previsión precisa es muy difícil, si no imposible, en un entorno turbulento.
En nuestro entorno actual (tipo IV) las personas necesitan mucha más libertad y responsabilidad si quieren tener una relación informada y proactiva-adaptativa con su entorno turbulento y cambiante y comportarse como individuos que buscan el ideal.
Aunque en las estructuras de Primer Principio de Diseño (1PD) se producen diversas formas de participación, a menudo llamadas participativas, su naturaleza decreciente de la variedad, su naturaleza de amplificación de errores y su principio de diseño permanecen sin cambios. Por lo tanto, la relación entre el sistema y sus elementos es no cooperativa, dependiente y no ideal.
Se ha demostrado que en las estructuras 1PD es contrario al interés del individuo cooperar con otros (por ejemplo, el dilema del prisionero). Para las personas, bajo una estructura 1PD, el entorno laboral parece inalterable y parece que hay poco o nada que aprender, las personas muestran apatía, estrés y desafección. Las personas bajo este tipo de estructura pueden tener el deseo de comportarse como individuos que buscan el ideal, pero no la capacidad de hacerlo, ya que se ven obligados a actuar como robots, pero sin la capacidad de enfrentarse, y mucho menos de responder positivamente, al daño físico y psicológico. presiones inherentes a una estructura 1PD y, por lo tanto, a las patologías asociadas a la misma.
Por lo tanto, las estructuras Primer Principio de Diseño (1PD) no pueden satisfacer los requisitos psicológicos de las personas para un trabajo efectivo, es decir, una libertad adecuada en la toma de decisiones, un ambiente de aprendizaje inductivo, variedad adecuada, apoyo y respeto, sentido de significado y un futuro deseable (Emery, 1994).
El incumplimiento de estos requisitos humanos críticos para un trabajo eficaz y con propósito genera los mecanismos de defensa y las patologías típicas de las estructuras burocráticas. Bajo este tipo de estructuras, no es posible un proceso de gestión proactivo-adaptativo, requerido para un rendimiento elevado y sostenible.
La “apropiación indebida de la conciencia humana” (Purser, 1997), que produce la naturaleza “egocéntrica” ​​de las estructuras burocráticas (DP1), conduce a una organización estructural enajenada, estática y repetitiva contraria al cambio, el conocimiento y la novedad (Tulku , 1990). Por lo tanto, la naturaleza “egocéntrica” ​​de las estructuras organizacionales de DP1 es “anti-adaptativa” (Bateson, 1972).
En una estructura burocrática La responsabilidad del control y la coordinación del trabajo se encuentra al menos un nivel por encima de los que hacen el trabajo y, por lo tanto, las personas se comportan en consecuencia:

  • La estructura organizacional no fomenta la cooperación y la participación.
  • La toma de decisiones y el control esta con los supervisores. Los trabajadores son movidos por objetivos (poco/nada para aprender).
  • Trabajos específicos y rígidamente definidos: un entorno de trabajo complicado. Especificación detallada de todo (“a prueba de tontos”).
  • Los trabajadores se enfocan en sus tareas; el panorama general es irrelevante/desconocido para ellos.
  • Serialidad subjetiva (dependencia asimétrica)
  • Amplificación de Errores (T = 1-F) n (la responsabilidad y la culpa se desplazan fácilmente).
  • El “Éxito Organizacional” (sostenibilidad) es una función de dirección ‘inteligente’ desde arriba.

(Continúa la parte final)

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