Transformación Digital: Real y Sostenible!

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Para construir la fuerza de trabajo del mañana no es suficiente pensar de manera creativa sobre las prácticas de vanguardia mas utilizadas.

El verdadero desafío, especialmente para organizaciones grandes, es transformarse a un ritmo más rápido que la velocidad del avance digital.

Esta auto-transformación, sin embargo, debe tener lugar a nivel genético de la organización, en el ADN de su estructura organizacional!

Caso contrario, como la mayoría de gente ha presenciado ad nauseam, “Tan pronto como se lleva la innovación digital a la operación principal, todo se ralentiza”. Y esto sólo empeorará cuando la automatización y la Inteligencia Artifical se conviertan en corriente principal.

No se equivoque, la respuesta no es “cómo equipar a sus empleados con las capacidades que su organización necesitará en el futuro”.

La respuesta real y sostenible es cómo transformar el ADN de la estructura organizacional de su empresa de manera inmediata para que pueda construir las capacidades de su negocio de la mano con las innovaciones técnicas que siguen surgiendo.

La mayoría de empresas parece moverse en ciclos continuos de cambio doloroso: centralizar, descentralizar, instaurar, externalizar, CRM, ERP, DevOps, etc., etc. Un juego interminable!

El aspecto digital necesita ser parte del cuerpo principal de la empresa para ser sostenible y lograr una ventaja competitiva a largo plazo.

Los equipos de innovación digital necesitan estar integrados en el ADN de la organización. Pensando estratégicamente desde el punto de vista de las personas, habilidades, y procesos.

Ya no es suficiente tener un pensamiento creativo en torno a las habilidades y la gente. La innovación en todos los niveles necesita respaldo y un amplio espacio para identificar las mejores soluciones innovadoras.

Las unidades digitales deben evolucionar, como parte de un principio de diseño organizacional, abarcando todas las demás unidades, por ejemplo, equipos de RR.HH., marketing, equipos de innovación de productos, etc., para encontrar soluciones avanzadas para problemas futuros. Evitando así la necesidad de contar con una unidad organizacional cruzada con la tarea de encontrar una forma de llevar la organización donde esta lo digital (o vice-versa), y desarrollando una manera mucho más innovadora y creativa en las trayectorias profesionales, los recursos creativos, etc. .

Los equipos ágiles no deben adaptarse a la medida del cambio, porque los equipos ágiles deben ser el cambio en sí mismos!

La agilidad no es una cultura de selección de equipos de innovación digital. Es simplemente una función emergente de principios de diseño necesarios para la supervivencia de la organización.

El cambio estratégico convencional en todas las organizaciones en general, y en torno a lo digital en particular, siempre tiene dependencia de aspectos que parecen nunca acabar y no se prestan a un enfoque ágil.

Pero la parte digital no necesita que las personas y los mapas de cambio organizacional se sitúen junto la hoja de ruta digital cuando son parte del cambio organizacional para empezar.

Incluso con grandes transformaciones en toda la organización, donde el cambio tendrá dependencias de otros departamentos que requieren un plan para gestionar sus dependencias e hitos a largo plazo, un plan que va más allá del próximo avance tecnológico y de nuevo en el territorio del plan quinquenal. No es necesario preocuparse, los equipos ágiles no tendrán que luchar cuando se ha implementado una estructura organizacional expansiva y tropofilica.

Todo el mundo parece estar claro que la parte más difícil de la transformación de toda organización es, por lo general, el cambio de personas, no la tecnología.

Conseguir que la cultura, los comportamientos, los procesos, la capacidad de negocio y el modelo operativo se establezcan correctamente, es algo que puede suceder de manera casi inmediata con el proceso correcto, como la Conferencia de búsqueda y el Taller de diseño participativo.

A medida que el aspecto digital se vuelve más penetrante y relevante, las organizaciones no necesitan que las personas actúen como “Arquitectos Culturales” que creen que su función es “establecer la organización para el futuro, planificar las habilidades en cada ola de innovación y tener un plan de cómo desarrollarlos. “

Con los Principios de Diseño Organizacional adecuados, la tecnología puede seguir evolucionando cada vez más rápido, y las capacidades empresariales harán lo mismo. La Transformación Digital en estructuras organizacionales expansivas y tropofilicas asegura un futuro donde la fuerza de trabajo es una función nueva junto con lo digital, ya no se habla distintamente.

Las organizaciones no necesitan un “arquitecto cultural” que trabaje dentro de sus equipos digitales para examinar la hoja de ruta tecnológica y comprender dónde se van a necesitar las habilidades y capacidades.

En primer lugar, porque la “cultura” es una propiedad emergente, una consecuencia (el fenotipo, si se quiere) de la composición genética organizacional, es decir, su ADN estructural.

En segundo lugar, porque todas las personas en un equipo digital necesitan mirar la hoja de ruta tecnológica y entender dónde se van a necesitar ciertas habilidades y capacidades.

Todo los trabajadores necesitan conocer el negocio y ser capaz de construir una estrategia en constante evolución a medida que todo sigue evolucionando.

Los peligros de las subculturas

La segmentación de empleados puede ser tan poderosa como la segmentación de clientes, pero sólo si es parte de un proceso de auto-transformación, no impuesto.

La mayoría de organizaciones ya sabe que cada empleado se beneficia al tener conocimientos digitales. Por lo tanto, hay que ofrecer programas de desarrollo continuo diseñados en torno a los procesos del negocio y a lo que la gente hace, en lugar de ofrecer formación de herramientas técnicas.

Sin saberlo, la mayoría de organizaciones construye sub-culturas que hacen su trabajo mucho más difícil para ellas mismas de todas las maneras posibles. Esta es una consecuencia típica de centrarse sólo en la ‘cultura’ (es decir, la forma o fenotipo) y no en el ADN de la estructura organizacional.

Cuando todos están plenamente consciente del ADN de la organización y comparten su Visión, entonces tener diferentes códigos de vestimenta, lugares y habilidades se vuelve irrelevante e incluso divertido. No hay divisiones en ningún nivel, ni físico ni psicológico, ni actitudinal, porque todos comparten la misma visión.

Una fuerza laboral diversa es más poderosa

No es necesario difundir el conocimiento digital

Cuando los equipos digitales son responsables no sólo de la tecnología, sino también de la construcción de habilidades y conocimientos en torno a lo digital, entonces ya no son una función con conocimientos aislados. Cuando las personas que trabajan junto a los equipos digitales entienden lo digital obviamente contribuyen más a la conversación.

A menudo, las organizaciones aplican políticas de solo usar FTEs internos o subcontratan el trabajo entero a una consultoría, estas dos opciones son extremas y llevan a un resultado perdida/perdida. Los equipos son más fuertes cuando se forman a partir de la diversidad, todos sabemos esto de la biología (es decir, la heterosis). Además, es muy difícil resolver un problema con la misma mentalidad que lo creó.

En la economía “gig”, donde la gente se mueve cada vez más con más fluidez entre trabajos, hay un mayor reservorio de talento transitorio para entrelazar con el personal permanente, dando una gran mezcla de motivaciones y experiencias de un amplio espectro de fuentes.

Estas fuentes pueden crear grandes sinergias mediante la implementación de estructuras organizacionales expansiva y tropofilicas.

JC Wandemberg Ph.D.

Presidente y Fundador

Sustainable Systems International

Sobre el author: El Dr. Wandemberg es consultor internacional, catedrático y analista de asuntos económicos, ambientales, sociales, administrativos, y politicos. Por los últimos 30 años el Dr. Wandemberg ha colaborado con corporaciones, comunidades, y organizaciones integrando sostenibilidad a través de procesos de auto-transformación orgnizacional y mediante Principios de Diseño de Sistemas Abiertos, catalizando una Cultura de Transparencia, Confianza, e Integridad.

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